基业长青、基业长青、保持活力的最重要的价值观有哪几点

民营企业是市场活动的源泉，是市场经济的基石。当前中国经济从高速增长转向高质量发展，民营经济是推动科技创新和产业升级的主力军。

基业长青的秘密

任泽平：新希望40年了，而且走到今天还是世界五百强，还在不断的开拓新的领域。您是怎么一直保持这样的活力，或者说对新事物这种学习的心态的？

刘永好：一个人的心态尤为重要。良好的心态，体现在对别人、对自己、对很多问题的看法。

首先有一个感恩之心。当你有感恩之心的时候，心态就会好，感恩我们的家人、同事、领导、社会，方方面面。有个感恩之心离成功最近。有个感恩之心，很多人都认同你。帮助过你甚至批评过你的人，他们也会被你的感恩之心所影响，所以恶意的对手就少，你心里面就比较开阔，就比较舒心。

另外，保持一个运动状态。每天多走走路，锻炼锻炼，我觉得心态是最重要的。

第二，要有学习的精神。比如说企业做久了经验多，但然这些经验只能代表过去。而历史的经验在今天很多地方都不适用了。比方说我以前学过做草鞋，现在显然没人买草鞋了。而今天，像ChatGPT或者生物科技，这些显然以前我没学过。这时候我们要跟上时代，前提是一定要学习这些新东西。而这些新东西掌握在谁手里？年轻人手里，专家，或者是一些学过这些的人手里，所以说我们潜心向他们学习，这显得尤为重要。

第三，善待员工，善待社会，善待朋友，包括身边的人。你善待他，他一定会尊重你，都是以心换心的。这样我也很开心。我们心态好、心情好、身体好，有更多的精力用于学习和奋斗，用这些学的东西来武装自己，使得我们不至于犯大企业病。其实我们企业十多万员工，管理也是挺难的。但是这几年由于我们善于学习、善用年轻人，现在仍然还是有一定的朝气，我觉得这是非常重要的。

任泽平：刚才听了董事长讲的很受启发。就是我觉得向永好董事长学习什么呢？比如做企业，做了40年基业长青，还是世界五百强。做人，我发现永好董事长没有敌人，也没有仇人。到现在为止，我认识的人当中没有一个人说你坏话，真是非常了不起的一件事情。第三个，就是健康，因为我是每天健身的人，经常跑步做俯卧撑，我跟董事长走路都能出一身汗。做企业做人，包括保持自己健康的状态，都是特别值得我们学习。

但是我想把它上升到一个哲学层面，我觉得最终可能是价值观的胜利。您觉得，新希望也好，您也好，基业长青、保持活力的最重要的价值观有哪几点？

刘永好：说到价值观，确实比较高深了。我们是做企业的，可能更具体更务实一些。这方面，就是刚才讲的良好的心态。第二，我们保持积极去面对新生事物。第三，我们请教学习不断前行。

另外，我们集团从一开始成立就有一个主导思想叫做初心，叫希望让生活更美好。希望通过我们的努力，使自己生活好一些，家庭好一些，周边人好一些，企业好一些，以及与我们关联的上下游的客户、合作伙伴、供应链都好一些，生活更美好。最后，叫做让跟我们相关的人都好一些。这成为我们的基本的价值观。不但是我们这样想，要让我们的十几万员工都有这样的基本的意识，这就是企业的文化了。

按照这样的一个价值观，我相信取得成功的几率就会大一些。这也是我们40年来还在继续前行的非常重要的原因。

任泽平：我也分享一点，其实我们每个人、每个企业的价值都取决对他人的价值。只要我们能够让世界、让社会好，我们自己就会好起来，企业就会好起来。我看董事长在这本书里，讲就是好人主义。比如说我们的新希望叫希望让社会美好，最终真的是价值观的胜利。

您讲公司的三种文化：军队，家人，学校。军队，是要有强大的执行力，令行禁止。家人是一种友爱，有归属感。学校，是一种老师带徒弟的培养人的文化。我觉得真的就像您刚才讲的很多的道理很朴素，难得40年如一日的一直坚持，这是特别了不起的事情。

这里有一个问题，想带我们很多的粉丝朋友来向董事长请教，新希望是如何实现基业长青的？这是估计很多企业家都特别关心的问题。

您被称为中国民营企业里面的常青树，80、90年代就是企业家学习的榜样，是风云人物。你也经常说新希望40余年的发展就是不断爬坡过坎的过程。那么在你的心目当中遇到的最大的一个坎是什么坎？是怎么过来的？

刘永好：确实我们40年来遇到过不少的坎。从不同的阶段来讲，有不同的坎。

创业初期那个时候供不应求，只要你敢做，只要你胆大，只要你认真做，成功的几率就特别的大。那个时候最重要的坎是政策的坎。1979年底到1980年初，我和几个兄弟发挥我们的优势，去准备办一个新义的电子工厂，做扩音、功放、收音，结果被叫停了。但是我们始终没灰心，到1982年的时候，我们发现农村已经开始有了专业户，鼓励农村先发展起来。于是乎，我们又去找到县委，我说我们想到农村去创业，希望得到支持。我们书记特别开明，那个时候，中国的改革正在积极的往上往前推的过程中，顺了一个大势，于是我们开始创业都非常的顺，勤奋努力。

结果又碰到一个坎儿，我们孵化的鸡，有一个人来定了好多万只，开了一张支票。最后，一部分鸡拿走了，钱没收到，汇票是个假的。问题是我们借了好多亲友的钱，银行也不给我们贷款，咋还？那个时候压力特别大，那么我们在一块商量究竟怎么做。有的说干脆躺平吧，有的说干脆我们跑新疆吧，隐姓埋名。但是我觉得我们还年轻，我们该拼该闯，最后把剩余的鸡用自行车骑到成都市场上，一只一只的，终于把它全部卖完了。不但还清了账，还多少有点盈利。假设我们选择躺平，或者是走其他路，显然没有今天，这是一个市场的考量。

一直到去年，应该说我们又遇到了新的一个坎。一方面我们已经成为世界五百强的企业了，规模也不小了。但另一方面，我们面临疫情和非洲猪瘟。再加上俄乌战争导致的饲料原料价格的暴涨，经济消费的不足等四重压力，怎么样去面对豺狼虎豹的夹击？

特别是有一个阶段，整个养猪行业全部亏损，我们也出现了较大的亏损。历史上我们从来没有亏过。不过，好在我们整个控股集团还有其他的盈利的产业。再加上我们有40年的积累，底子还比较厚，我相信一定能够过得去。

我们也遇到过好多的周期。怎么样面对周期的波动，怎么样面对突然来的豺狼虎豹的攻击，或者叫黑天鹅事件，这本书也讲了。

另外还有一个好多的企业做大了都面临问题，企业大了，规模大，品牌好是好事。但是企业大了以后，组织层级比较多，执行力比较慢，创新意识不够，有人说这叫大企业病。大企业病怎么样去克服？怎么样让大企业也有敏捷的身段？怎么样去迎接新的机会和挑战？怎么样与时俱进？是一个巨大的挑战。在十年前的话，我们就遇到这样的挑战，后边我们采取了一系列的变化，叫做四共——共创、共享、共担、共识。

这里面共识就最重要了，形成共同的价值观、共同的理想、共同的想法，叫共识。在共识的基础上做到了共享价值，共担风险，共同去拼搏。

按照这种理念，我们组建了几个孵化的生态，用了大量的合伙人的模式。现在我们公司有一百多个合伙人的企业，有四五百个合伙人。这些合伙人，既是企业的管理者，更是企业家。他们有责任，有担当，克服了职业经理人的不足，更有创新性和战斗力。从某种角度上讲，一定程度上克服了大企业病，使得企业更加敏捷，更加能够跟着时代的发展，这是一个组织的变革。

另一个，要大胆的用年轻人。40年的企业显然老员工老干部多。而这些老干部、老员工他们为公司做出巨大的贡献，今天年龄大了一些了，但是仍然对公司认同、忠心。但是他们也有不足，不足在于年龄大了，身体没那么好了。第二，他们的观念相对老一些。第三，对新生事物，特别是数字科技这些理解弱一些，所以说我们必须要多用年轻人。怎么样妥善安排他们，让他们心甘情愿的帮助年轻人，这就是一个组织的再造。于是乎，我们又推出了叫新时期的师带徒的理念。

其实师带徒这种理念跟西方的工商管理生学院教的内容是很不一样的。师带徒在中国已经实施了大概是千年甚至数千年了，一日为师终生为父。有这样的理念，他们的心在一起，利益在一起，所以师父带徒弟无保留，而徒弟尊重师傅。

更重要的是情感上，认同上又在一起。师虚心教授，徒弟虚心学习，是历史上中国的传统。另外，像家庭，徒弟帮助师傅，师傅也帮助徒弟。徒弟家里面有什么困难问题，往往师傅会出面照顾帮助他。同时徒弟全身心帮助师傅。

经过这十来年的努力，我们企业也逐步的克服了大企业病，走上了一种新的、与时俱进的道路。更重要的是我们集团中层以上的干部有2000来位，他们相对都比较年轻，更有活力。特别是我女儿刘畅。她和跟她年龄一般大，甚至比她还小的一帮人，已经走上了管理的岗位，成为了公司的主要的骨干，我还是蛮幸运的。

机遇与挑战

任泽平：我想请教第二个问题。这40多年，就像您刚才讲的，无论是国家的政策，国内外的经济形势，我们经历了很多大风大浪。企业在不同的发展阶段遇到的困难和挑战是不一样的。新希望能够一次一次稳健地穿越周期和风浪赢得各方面的认可，在您看来，是有哪些共性的东西做支撑？

刘永好：我的体会就是做企业一定要有一种精神。首先要比较勤奋，做企业家多数都很勤奋。

第二要有一个良好的心态，有感恩之心。

第三要有学习精神，学习优秀的企业，学习新东西。

第四，要善于变革，不能说光凭经验。社会在变，时代在变，一定要不断的学习。

第五个，要多用年轻人。40年前的创业者更多的是一些文化水平不太高的人，或者是胆子比较大的人。

现在，而今天你看很多的企业，特别科技型的企业，创业者往往都是高学历，好多都是学霸，不但有良好的教育背景，又进行知识性的创业，这跟我们当初是很大的不一样了，所以说不能够经验主义、本本主义。

另外还要遵纪守法，做事要规范。要善待身边的人。内部要有一个好的文化。

这十年，我们推行了新希望新十年的企业文化。这些企业文化，我们不单单要写在本上挂在墙上，更重要的要记在脑里，还有要落实在行动上。我们把落实在行动上作为考核的目标和方向，这样的话，就能够推行下去。另外，要有一个朝气蓬勃、互相学习和借鉴问题的过程。

我至少每个季度会有一次带领我们的主要骨干到一些最优秀的企业去，有的是学习他们的数字化的转型，有的是学习他们的企业文化，有的是学习他们专业的能力，有的是学习他们的组织纪律、执行力和推动力，有的是学习他们的品牌的建设等等。

我觉得不单是我要学习，我们的高层要学习，更要把这些学习变成一个全集团的行动，这样效果才能够更好，才能够更加深入人心。

近十年来，我们推动的更多的，叫做克服大企业病，叫做组织的转型。我们又有了一批年轻人，有一批创业型的企业家，由他们来管理这些企业。

这些企业，有些是我们农业和食品领域的佼佼者，有的是领域里边向前迈一些新的东西。比方说现在年轻人都是手机一点，十分钟以后饭菜就送到了。这就意味着什么？原来的这种厨房，必须发生变革了。谁在这个问题上做得好谁发展。像美团的话，现在成为佼佼者了。这也意味着中央厨房和预制菜的不断蓬勃发起，怎么样满足一键送上门。快捷、价格相对合理、口味好、安全的食材供应又成为一个新的需求了。

另外，我们是生产肉蛋奶的，是中国最大的肉蛋奶生产企业之一。这对于我们来说，必须迎接新的机遇和挑战。

中国有一个短板叫做冷链物流，以前严重不足。最近这几年冷链物流发展的很快，有没有可能我们争当头部企业？于是在七年前我们就开始布局，用新的机制。

首先把我们内部的冷链物流集中起来，形成一个公司，有个基础量。然后逐步跟市场结合，接收市场的客户订单业务。到今年，估计有差不多200个亿的销售。这200个亿的冷链物流，以及围绕它的一些商流和物流配送，叫做仓运，叫做配储。这种新的利用模式现在已经形成了。今天百分之九十的货是市场的，而不是我的。

这些商家为什么选择我们？因为我们是大企业，我们能够保证全链条不断。第二，我们收费相对合理。第三，我们有责任，有担当，信得过。第四，我们的配套比较齐全，现在有数十万家连锁店在配送。我有订单，有客户，除了这些B端的，现在我们也逐步开始 B向To C在迈进，这样的话市场更广阔。这是一方面。

此外要做冷链物流，中国有20多万辆冷链物流车，绝大多数是我们个体私营企业的，就是说他们既是冷链车主，又是营运者。跟我们合作以后，我们能够保证他的货物的货源，又能够帮助解决他们的技术的支持，数字化的升级等等。

我们要求，参与到我们体系里面的这些冷链物流车主，必须第一硬件要合格，第二软件要跟我们的衔接，第三要有责任心和担当，而且有严格的规则和制度。比方说我们通过大数据实时上网的办法，每个车它的人、车、货和温度状态全都在线，看得见摸得着，而我们的商家和用户也更放心，同时也更方便。

现在在我们这注册的个体司机、冷链司机们已经超过了15万家，他们只需要申请加入体系，就可以像滴滴打车的用户一样，不管在哪里，一键点进去，马上通知你到什么地方去运货，运多少货，大概用多少时间等等，节省他们找货源的时间，并且它价格还合理。

另外，我们少收甚至不收环节上的一些费用，冷链物流车主是真正的受益。所以说他们有积极性，能赚钱嘛。

虽然说我们硬件要求规则更严格了，但是这是时代发展的潮流。这样的话就杜绝了以前有些冷链物流车硬件不过关，中途断链的情况，就使得商家更信任，觉得有保证，质量安全，这也是食品的要求，国家的要求。

第三个，以前是我们自己建的仓，后面发现在全国布局不可能有那么多的仓。于是乎，我们就跟各个全国的，有政府的，有国企的，有民企的，有闲置的仓，用云仓的形式把它们结合起来，现在我们有2000多万立方的仓储，极大发挥了作用，而我们是仓的组织者，使用者。

这样的话，把仓货和司机物流有机的结合起来了，这就成为一种循环。这种产业链，既保证了质量，又有合理的价格，并且也符合国家安全的一些规则，我觉得这非常好。

更重要的是我们发现，现在很多商家通过跟我们的合作，他们提出要求，是不是能够帮他们采买做供应链，做商流？

现在包括一些大型的跨国公司发现我们量比较大，跟商流结合起来效果很好，于是乎，我们帮助大型的跨国公司或者国内的优势企业做统一的采买，保证质量，价格还优惠。这样就把仓储运输保证供应和商家的商流又结合起来了。

再上游，又跟我们自身肉蛋奶的生产衔接起来了，使得生产环节尽可能做到能适应这种新状态下的格局，不管是品质、包装和加工都更能够适应新格局下新的需求。

同时，我们不但供应B端，有C端要用我们也可以通过全线上的办法进行配送，效果很好，这显然就是个新的业态。就是传统的农业食品企业，迎合了市场发展的新的需求，在克服困难的过程中找到新的成长的一种机会。

在今天消费需要提升的情况下，显然有了一个新的成长，或许这是我们新的增长点，这就是我们的组织变革，适应市场的变化，去抓住新的机会。这就是我们克服大企业病，这就是我们科技带来的新的成长，这就是我们的组织的新的再造合伙人制度，这就是年轻人的作用，我们就是这样做的。

当然我们还在探索，不断的向一些年轻的更优秀的企业学习，通过这样互相的交流学习来互相提升，我觉得这肯定是好的。

焕新

任泽平：嗯，好的。我记得几年前永好董事长你就跟我说过，要做冷链物流，这几年就相当于您就把商业模式基本想通了。我不知道我理解的对不对哈，就是原来我们是做饲料，后来又养猪养鸡养鹌鹑。现在，您想把整个的冷链物流体系打通了，这样的话，就形成了一个闭环了。而且您现在做的事儿，有点像冷链物流的共享平台，所有人都能加入到您平台里面来，你还解决了很多人的就业问题，是以平台的思维来整合行业。

刘永好：是的，实际上我们成为一个平台，叫做生态，一棵一棵树构成一片森林。而生态里面需要阳光，需要水系统，需要交通，需要道路，需要供给。我们在做组织者，在提供服务，向这些生态体系，向这些创业者，向这些企业家们提供品牌力。因为我们的品牌很好，叫做技术力。

因为我们统一的数字化的能力相对比较强，提供的是组织力、文化力。我们新希望的文化大家都在用，共用效果更好。

所以说这些小企业，我们开始选的时候，往往选创业者相对年轻一些而且有活力的，规模当时都不太大，但是在当地是比较有特色，比较出众的。

跟我们合作以后，组成了新的合伙制的模式。原则上还是他来管，但是我们成为主要的股东之一，给他赋能。刚才讲品牌能、资金能、管理能、文化能、体系能，帮助解决他的不足，他就集中精力做他熟悉的专业的事儿。这种模式克服了大企业病，又有大把大企业的优势，把它用足用好，这就是新的生态体系。一个连一个就形成了产业链，形成闭环。

由于闭环能够保证安全，还能保证品牌的价值，同时使参与我们生态的企业都受益，特别是国家也非常重视冷链物流的发展，出台了一系列政策。我们按照国家的要求去积极布局，取得新的发展，对国家有利，我们企业有利，最终受益者是老百姓。

任泽平：我大致听明白了，这真的是非常有价值的一件事情，把行业进行整合了，搭了一个平台。而且对老百姓是受益的，对很多行业的从业者也是受益的。我在永好董事长身上有一股一直不断学习新事物的精神。听永好董事长在讲这些事情，我们能够感觉到，他是发自内心的在热爱学习。

我没有您那么大的成就，但是我也带了很多徒弟。我原来在券商当所长，后来做职业经理人，然后现在自己在创业，我有个观点，我觉得每个人都是天才。只不过没有找到能够激发他巨大的热爱和潜能的那件事儿。

孔子讲，知之者不如好之者，好之者不如乐之者。人有三种境界，一种境界，就是我把干的这件事儿，就当成一个饭碗。第二种就是我把干的这件事儿当成一个爱好，或者当成一个事业。最高的境界，就是把干的这件事儿当成一个热爱。我就热爱这件事情，跟工不工作没关系。如果一个人做一件事情，是基于强大的热爱，这件事情一定能干成。不仅能干成，而且能干的特别好，能干的特别美，能干的特别极致。所以说，我觉得每个人都是天才，只不过没有找到一个能够激发自己强大的热爱的事情。

其实反过来也可以想，比如说你爱运动，爱工作，爱学习，大家追逐内心所热爱的。另外一个是热爱你现在所从事的。反正都要过好每一天，为什么不让自己做每一天的事儿都投入巨大的热情和热爱？那这件事情不可能搞不成。

刘永好：你讲的特别好，热爱有三个层次，一是生存的需求，第二是把它当做事业，第三把它当做个热爱。而热爱是精神层面的了。当你有精神层面的热爱的时候，你就一很从容，第二不断想提升，第三精神特别愉快，这是更高的享受。第四，你做什么都不觉得累，这实际上跟赚不赚钱、赚多少钱没有太多的关系，因为这是一种自己的精神状态，你热爱它。我觉得，这又跟我们的文化和初心相关，希望让生活更美好。当我们向更美好的东西迈进的时候，就觉得是一种热爱。

顺大势，快半步，走正道

任泽平：您里面书里面一句话我很受触动，叫顺大势，快半步，走正道。新希望为什么40年基业长青，到现在是中国民营企业的一杆旗帜。董事长，您能不能跟我们分享一下这九个字？

刘永好：确实我这本书里面，有好多的篇幅都围绕着这三条。

我们每个企业，我们每个人都是今天时代的产物，在时代大时代的洪流下，一个人或者一个企业是微不足道的，我们一定要顺应时代的潮流，不断的前行，当你逆了潮流，或者是你不了解潮流，或者你停滞不前，那么，不太容易成功，而且很有可能被时代的列车所抛弃，不要说是粉身碎骨吧，有可能伤痕累累，有可能就再也爬不起来了，有可能就倒下去了。

顺大势，而大势既有市场的大势，包括又有科技的大势。比方说刚才讲今天年轻人都点点手机，送餐就来了，而时候你更多的是在厨房里面添置东西，要自己做什么东西，这当然是好，我觉得是一种情怀，但是企业瞄准的更应该是在点点手机，菜饭就送上来了，而过程中出现了新的格局，新的变化，我们去拥抱它，去创造它，去引领它，去推动它，这是市场的大势。

当然科技的大势也是这样的，今天智能制造，生物科技，已经有了，那么我们学习吧。另外就是食品安全的大势，监管越来越严，要求越越高，老百姓越来越认同。还有一个，就是责任和担当，食品安全大势，当我们的食品安全，责任担当做得好就更好，当然了还要适应时代的大势，国家的大势，时代大势。

另外，又谈到了快半步。所谓快半步是什么？当所有人都这样做，你再这样做的时候，你不是快半步，你是慢半步了，这样的话成功的几率就小。当别人做你也做的时候，跟大家同步，同步好不好？当然好，有可能食物会少一些，但是，你往往要比别人领先，或者做到潜力，要做到头部是相对比较难的，更费力。快半步我觉得比较好，它比快一步好，快一步，意味着那么你的重心已经过去了，这时候如果发现，选择不对，潮流不对，用法不对，你要退回来就难了。而我们快半步，恰恰好，往前走发现不对收的回来，发现对，那么我比别人快了半步，所以说我觉得这样就特别好。

最后一条，走正道特别重要。所谓正道就是说我们不投机，不取巧，不以叫做纯粹利益为最大的这种格局，不追求这种他人的利益。我们按照规则，按照责任和担当，另外，还有一个社会责任和担当，我们和员工要成为守法运民的好公民，通过创造，通过我们的努力与勤奋去获取市场，获取价值，而不是靠投机取巧去迎接，拿取这种超额的或者不该有的利润。

有人又说了，那么你40年，这基业长期不倒，为什么？我觉得我好多的企业在某一个阶段都做的比我好，他们也比我聪明，结果走着走着发现发展慢了，甚至倒下去了，其中很大的很多的问题是因为他们走正道这方面的还要努力，有可能走一些，或者是，不该那么快，或者是不该做一些不该做的事儿，所以说走正道尤为重要。

传承

任泽平：我觉得最终都是价值观的胜利。刚才董事长讲的，每个人都是时代的产物，我们要顺势而为。我记得雷军成立一个基金叫顺势基金，他讲猪站在风口上都能飞起来，这就是顺大势。快半步，虽然你不能慢，但是你也不能太快，可能起因为太快，结果折进去了。快半步就从容一点，走正道才能走得远。

这里聊一个什么轻松的话题。您把新希望六合交给刘畅后，她一度做到了千亿市值，成为中国的头部企业，而她节俭和自律、喜欢学习、还很勤奋。她相当于含着金钥匙出身的，为什么还有这么强大的动力？您能不能跟我跟我们讲一讲，您是怎么培养孩子，培养团队的？

刘永好：是一些有十几年，20多年创业历史的企业来讲，创业者往往年龄大了，迫切的需要有一个传承。最近，我见到好多企业交流的时候，好多人都讲，非常希望听听，我是怎么做好传承的。他希望能够给能够和他的儿子，女儿交流沟通，交朋友。希望，他能够学习，互相的借鉴。

其实每个人，每个家庭，每个企业是不同的，不完全一样。

我们要言传身教，从小抓起，所以说我经常讲，传承要早。

我女儿，她原来很喜欢唱歌，爱臭美，我说你是个企业家的二代，有影响，我希望你从事我们的事业。她听都不听她，看都不看，觉得那个又脏又累，后面慢慢的就变了。怎么变的？你一下叫她去变，肯定不可能。

有一次她给我讲：爸爸，我想在春熙路开个时尚店，卖一些首饰。你借点钱给我开店，我找了一些小伙伴一块来做，我出主要的。

我想不管做什么事儿，她喜欢时尚，做时尚店卖这些东西没错，更重要的是，可以通过这样的方式了解商业，知道做生意难。并且，有组织能力，有财务的意识，有市场营销的观点，有管理的体系。她非常勤奋，非常努力，因为她喜欢，她热爱。后来赚了一些钱，还了我借给她的。她特别兴奋，特别高兴，这就是启蒙了。

另外，就是要让孩子有失败。我觉得这就是一个企业家的培养计划，从他热爱的地方做起。另外我鼓励他们劳动。出去游玩，他们总是团长。订票，买票，交涉安排全都让他们做，因为他们英文好。做成事了我给他们鼓励，做不成亏损了我也给他们鼓励，我觉得就是慢慢的培养，通过这样潜移默化的培养。

我女儿在十八、十九岁的时候，她说她一个朋友在做广告事业，他们一块合伙开一个广告公司，那个时候服务的都是一些消费品的企业，做策划宣传，做广告，因为我觉得对市场的认同，而通过这样的一些过程，我觉得锻炼她对市场的认识，对合作的认识，对推销广告策划的理解。

后面，我又鼓励她，海外回来以后，到乳业里面先做办公室的工作人员，隐名。他们的公司里面，除了总经理，所有人都不知道他是谁。在公司干了两年，从办公室普通员工干到了办公室主任，最后成为党委书记。这样慢慢的，她觉得不管是卖时尚品或者做乳业，做营销，其实商业性质是一样的，并不丢人。慢慢的就热爱了我们的食品，热爱了我们的农业，热爱了养猪，热爱了企业管理。现在刘畅管着上10万人的一个团队，同时把农业饲料业做到世界第一位，肉蛋奶的产业也做到了全国的前茅。

所以我觉得传承嘛，要帮他带他，需要的时候要找一些授权，让他去担当。十年前刘畅接管了我们最大的公司，在她的领导下，特别是给她引进和培养了一批年轻的队伍，现在的管理团队，相对都比较年轻，那么在一块儿，她经常讲我不是我一个人，是跟我差不多年龄的，或者比我年龄更小的一群管理者。现在，在她的领导下，我们的公司也不断的前行和进步。

面对诱惑

任泽平：感谢永好董事长跟我们分享了非常宝贵的人生经验，创业的经验，培养子女的经验。最后请教董事长一个问题。企业一旦做大了以后，都会面临诱惑。过去这几十年，比如中国房地产出现过暴利的阶段。做金融也出现过暴利的阶段。其实新希望也做过地产。也涉足过金融行业，但是新希望直到现在的主业还是农业。没有被这些东西所诱惑。我想问董事长，您当时为什么没有被地产，被金融去诱惑，去搞地产搞金融？当时您都有条件的，为什么一直坚守在农业板块上？

刘永好：我们现在以农业和食品为主业。我们用的员工以及销售百分之七八十都是从事农业和食品，也体现在我们在行业的生根，所以说我们必须有个坚持的主义。

有人又说，农业太基础了，而且利润率低，周期波动大，远远不如做房地产，利润更高，那么看得见摸得着。我作为中国民生银行的倡导者和发起人和大股东之一，今天我还是民生银行的高管，那么确实在民生银行的投资，或者后面的金融投资是获益的。

但是反过来今天来看。做金融做的特别好的民营企业不多，往往做到做到越做越大，最后不知道到哪去了。而我们，今天还健在。我们并没有把金融业作为我们的主业，而且我们按规则，按照标准，遵纪守法去做，虽然说我们慢一些，笨一些，但是，显然今天我们在金融业这方面的投资，是稳健的，得到认同的，风险不大，并且我们有相当的收益。

另外的地产也是有人说你是做农业的，怎么做地产的？因为，我们当初很多养猪场、养鸡场、饲料场都在城市的周边，最后，城市规划后变成住宅区了。政府就说，你们最好变性，我们来给你帮助，结果我们就顺应了形势，当然我们的成本变低了，所以我们做房地产很早，也赚了不少钱，但是，我们认为主业应该还是在农业和食品上，我们做地产规模也不是很大，也很稳健，到今天地产三道红线，我们三条都是绿的。

立足把我们的主业做强、做大、做好、做长做久，这是根本，这是这是基础。而我们在其他的领域，包括金融或者地产，或者高科技企业里边的一些投资、支持、孵化，从而获得一个相对较好的收益，反过来作用在我们的农业食品，使我们农业食品更有韧性，更能够抵抗风险去前行，虽然说周期长，利润低，回报不那么高，但是，长远看他一直是需要的。我说叫万岁产业，今天是这样，相信1万年以后人还是要吃肉蛋奶，这是万岁产业，当然了怎么样把这些传统产业进行数字化的再造升级，进行新型的组织的体系的变革，多一些新的机构形成一个个生态体系，这是我们正在做的事儿，所以说我们就是这样去做的。

任泽平：那您希望大家一提到新希望，会是一家什么样的企业？

刘永好：我们有个初心，希望让生活更美好。我们真心希望，在我们的努力下，让我们的员工、企业，家庭、社会，都更加美好。

有人说我们是相对基业长青的一个先行者。能够有40多年创新和继续健在的企业不多，我希望我们走过40年。也希望在年轻的企业家的带领下，我们企业再前行40年。当然了，我更希望他们也培养一些更年轻的人，或许还要再走40年。当我们三个40年都走过的时候，我们就成为了百年老店。

我希望能够更多的发展，那么有钱我们发展更好，经济周期波动和农业周期波动，更有抗性，更有韧性，更有底气。其实我更需要的是，联合一帮企业家们，特别是年轻人们，共同向更加生生活更加美好方向迈进。

来源：券商研报精选