全家 见福成都合用供应链 便利店资源共享“AB面”

《第三只眼看零售》获悉，福建见福便利与全家便利已于成都区域合用供应链系统，双方配送车辆、仓储及部分商品供应均为同一体系。据接近见福便利的业内人士表示，若双方合作顺利，未来成都区域内见福便利与全家便利的商品结构将逐渐趋同。此外，有家便利也将在3月8日于广州区域上线全家体系的鲜食产品。

全家便利与见福便利的合作基础，应是从上海顶实仓储有限公司切入。该公司是全家便利在中国大陆地区指定的唯一供应链集成商，覆盖13个城市2200多家全家便利店。全家便利中绝大多数商品是委托顶实向供应商代订购，再配送至门店。而据顶实官网信息显示，“顶实正依托于物联网技术、大数据应用、AI设备的快速引进，重点打造为更多品牌便利店提供物流及供应链集成服务的核心能力。”可见其服务范围已从专供全家转变为面向全行业。

也就是说，见福便利相当于顶实开放供应链系统后的客户之一，与全家便利进行部分资源共享。但作为两家完全独立的便利店品牌，二者在仓储供应链层面合作并不多见，涉及商品定位、差异化竞争力、是否自建仓储物流系统等多个核心问题，因而透露出企业战略思维转变以及市场环境的最新变化。

中国连锁经营协会常务副秘书长、便利店委员会总干事王洪涛表示，“便利店发展趋势已变成相融共生。企业既要找到各自定位的差异、做各自生意；但也不排除深度合作，比如说供应链、商品、鲜食等等，甚至品牌合作都可以。”

《第三只眼看零售》认为，便利店间的资源共享是一个企业操盘者应该关注的新问题，主要涉及三个方面。

一是资源共享的边界在哪里，包括供应链、商品、系统等板块是否均可共享？好邻居CEO陶冶认为市场空间极大，企业共享不会对良性竞争产生影响，因此可以推动；而另一位便利店高管则表示，“共享应限于不涉及经营核心，只为减轻重复建设成本的板块，类似于鲜食研发等核心竞争力必然不会共享”。

二是哪些便利店品牌可以参与资源共享？包括门店规模、所在区域、运营模式、企业战略等问题均会影响企业决策及共享效果。有观点即认为，全家便利与见福便利在成都区域的合作前提，是二者该区域内门店数不多，属于“抱团取暖”。而在它们各自总部所在的上海、厦门地区全家便利店利润，全家便利、见福便利必然是自建供应链体系。

三是当企业推动资源共享后，便利店品牌如何趋利避害。它既会享受到摊薄运营成本、增加盈利点、迅速接入行业先进体系等优势，但也要面临缺少自建核心竞争力、差异化程度减弱等问题。

01

系统、供应链、鲜食工厂

跨区域渗透带来共享契机

出现便利店品牌资源共享迹象，与行业发展趋势关联紧密。其中区域龙头逐渐成型、加速对外扩张、二三线城市等非省会区域出现不少门店数二三十家左右的创业型品牌是一大原因。门店规模限制、降低前期硬件投入成本以及资本市场考虑则成为触动便利店企业共享模块的直接因素。

“以前大家还都处于建立自己区域内门店规模、打基础的阶段，所以不会想着共享。但现在每个区域的龙头基本跑出来了，而尾部企业还在，所以怎么保存实力、提升区域内竞争力就进入企业的思考范畴。考虑到跨区域扩张如果要在每个区域自建完整体系的成本太高，所以就有了共享可能。”安达便利总经理任光临表示。

就拿见福便利与全家便利合作来说，双方选择的成都地区均不是其主力区域。据企查查信息显示，全家成都区域注册门店为177家，而见福便利收购成都山海蓝图后门店也在100家左右。这意味着双方独立支撑供应链系统均存在一定的产能过剩等问题。而见福在厦门地区投资数亿元自建的见福产业园，则全部自用，目前并未对外开放。

这说明，当区域龙头向外埠省份扩张时，短期内门店数尚未达到一定规模，选择与其他品牌合作不失为一种降低成本的方式。尤其是对于区域创业品牌而言，如果能与头部品牌合作，相当于搭上“顺风车”，极大缩短其摸索仓储物流供应链体系的时间、资金、精力成本。

而对外输出方也可借此开拓新的业务条线，增加营收来源。例如顶实曾官网信息显示，“除了为全家便利店服务积累的丰富经验，顶实还有一个巨大的优势就是顶实的商流。尤其是接下来顶实将商流和物流结合后，顶实仓库的货物，不仅能够提供给全家，也将能够提供给其他渠道。”

顶实总经理杨振宇表示，“未来十年，顶实会进一步定位于便利店B2B智能商贸物流合作平台，发挥顶实商贸和物流的能力，成为中国便利店供应链市场中的’BAT’和’三通一达’”。

为此，不少便利店高管开始关注资源共享议题，而系统、供应链、鲜食工厂则成为试验田。

《第三只眼看零售》了解到，国内便利店品牌大多是采用第三方系统，但实际应用起来有一定局限，而一些头部品牌的系统即因为具备落地性而具备市场竞争力。有便利店高管评价，“全家便利店的会员系统做的非常好，据说有对特定企业开放。如果它愿意全面开放，我相信还是有很多企业感兴趣。”

物流、供应链系统也是企业合作的重点。这里面有两个原因，一是这是企业硬件投入中最重的部分，一些品牌受到资金实力等限制，不得不选择共享。二是有企业认为，物流、供应链系统并非便利店的核心竞争力，没必要全部自建。

这实际关系到企业的战略规划，就像见福便利虽然与全家在成都合作，但见福便利董事长张利在厦门自建产业园中的物流配送中心，却是依照5000家门店标准建设，可以说布局未来。

此外，鲜食工厂也是不少便利店企业的共享板块。因为如果按照区域内鲜食实际销售量测算，当前鲜食工厂大多存在分布不均、造成单个工厂产能过剩现象。例如福建省便利店品牌反映，此前整个省份找不到一家能够规模化生产，标准匹配的鲜食工厂。而在武汉区域，仅便利店企业自建工厂就有中百罗森——中百大厨房，以及Today便利旗下天翼鲜食食品有限公司，可供门店数至少在5000家店以上。而上述两个品牌门店数分别在300多家与400多家左右，显然是产能过剩。

这使得一些便利店高管认为，如果当地鲜食工厂处于空白状态，那么首选统筹社会资源，多家企业联合建设。这不一定限制在便利店业态中，跨界联合反而更好做到成本、风险共担。但如果区域内已有规模化鲜食工厂，若不是出于资本、地产投资等考虑，目前来看没有必要自建鲜食工厂。

02

经营模块共享风险不一

品牌联合图谋资本市场

虽然便利店企业在资源共享方面的初衷是为实现价值最大化，但在实际执行中还有诸多风险。

就合作初期来说，资源能否顺利匹配就是一大问题。有便利店高管向《第三只眼看零售》透露全家便利店利润，上海全家曾经向某品牌便利店供应盒饭等鲜食，但合作半年后即停止。原因是全家有一整套与鲜食销售配套的管理运营标准体系，但该品牌“有鱼而无渔”，即无法成功复制全家的鲜食竞争力。

“假如说上述品牌便利店一天向全家订购10份盒饭，只卖了7份；第二天它就只敢订7份，然后卖5份；最终导致恶性循环，不仅没有培养起来顾客的鲜食消费习惯，而且造成损耗压力，甚至有门店把便当等滞销鲜食放进冷冻柜的现象出现，不得不终止合作。”上述便利店高管进一步解释称。

也就是说，商品资源共享的难题是在企业的经营管理能力。企业可以将共享方当作供应商来管理，但与之配套的运营能力，却不是短期内通过共享即可获得。

而就长远来看，竞争问题也是企业担心的重要风险点。“比如说现在某头部便利店品牌向区域品牌输出系统，是双方暂无直接竞争关系。但如果随着企业发展开始布局同一个区域，一旦共享系统的数据泄露，必然会对被泄露企业造成严重影响。”任光临向《第三只眼看零售》分析称。

同时，与强势品牌合作，也可能会出现合作中断而丧失竞争力的风险，这使得企业大多将资源共享作为过渡性方案。例如有家便利在广州区域已接入全家便利的鲜食工厂，但有家便利总经理张磊表示他们依然在筹备自有鲜食供应体系。

这也为一些第三方平台提供了生存空间。比如说鲜食供应链平台就是一个诞生不久、尚未获得便利店主流群体关注的新兴赛道。它们主要以中小型便利店为主要客群，向上对接中小型鲜食工厂，输出供求信息、鲜食研发解决方案、仓储物流配送等能力。这相当于一个以鲜食为核心品类的撮合型B2B平台，在产业链中发挥“路由器”功能，极有可能成为中小型便利店企业在鲜食发展过程中的重要参与者。

此外，除去经营模块间的共享外，企业品牌共享也成为便利店高管探讨的新话题。

“这主要是出于资本市场考虑，因为便利店想上市太难了，如果要在A股上市，那要想做到利润额达标估计要很多年；选择港股，没有50亿规模也没什么意义。所以如果能够整合几个头部区域品牌，成立持股公司，倒也是一种选择。但是，这里面也存在谁主导、谁控股等一系列争议。为此有企业老板认为，由同一家资本推动旗下获投便利店整合上市的可操作性更强。”一位便利店创始人分析道。

由此也能看出，便利店品牌正在进入发展新阶段，企业跨区域发展、品牌间合作、兼并案例均会逐步出现。“总体我的看法是，便利店将会在今年夏天迎来一个小高潮，经营业绩、资本关注度、扩张速度等都会有比较突出的表现。”陶冶表示。